Jenis usaha yang meliputi TQM ( Total Quality Management )

Total Quality Mangement (TQM) berasal dari dunia bisnis dan khususnya dalam dunia perusahaan. Total Quality Management (TQM), adalah suatu konsep manajemen yang telah dikembangkan sejak lima puluh tahun lalu yang diambil dari berbagai praktek manajemen, usaha peningkatan dan pengembangan produktivitas. Di masa lampau, literatur manajemen berfokus pada fungsi-fungsi kontrol kelembagaan, termasuk perencanaan, pengorganisasian, perekrutan staf, pemberian arahan, penugasan, strukturisasi dan penyusunan anggaran. Table satu berikut ini menunjukkan bahwa konsep manajemen ini membuka jalan menuju paradigma berpikir baru yang member penekanan pada kepuasan pelanggan dan pelayanan yang bermutu. Faktor-faktor yang menyebabkan lahirnya perubahan paradigma adalah semakin meningkatnya persaingan, ketidakpuasan pelanggan terhadap mutu pelayanan dan produk, pemotongan anggaran serta krisis ekonomi. Konsep TQM berasal dari model perusahaan dan industry, sama seperi konsep manajemen yang lahir sebelumnya.

TQM adalah faktor yang penting dalam suatu perusahaan dan juga dalam teknologi informasi adapun konsep dasar dari total quality adalah:

1.        Tujuan : Perbaikan proses secara terus-menerus. Artinya kualitas selalu diperbaiki dan disesuaikan dengan perubahan yang menyangkut kebutuhan dan keinginan para pelanggan.

2.        Prinsip : Difokuskan pada pelanggan, perbaikan proses dan keterlibatan total.

3.        Elemen : Kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur pendukung, Komunikasi, ganjaran dan pengakuan serta pengukuran.

Tiga prinsip mutu yaitu :

1. Fokus pada pelanggan

Mutu berdasarkan pada konsep bahwa setiap orang mempunyai pelanggan dan bahwa kebutuhan dan harapan pelanggan harus dipenuhi setiap saat kalauorganisasi/perusahaan secara keseluruhan bermaksud memenuhi kebutuhan pelanggan eksternal (pembeli).

2. Perbaikan proses

Konsep perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada premisi suatu seri (urutan) langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan menghasilkan output seperti produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus menerus bagi setiap langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi keragaman dari output dan memperbaiki keandalan. Tujuan pertama perbaikan secara terus menerus ialah proses yang handal, dalam arti bahwa dapat diproduksi yang diinginkan setiap saat tanpa variasi yang diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat minimum dan hasilnya belum dapat diterima maka tujuan kedua dari perbaikan proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi output yang lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan puas.

3. Keterlibatan total

Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (competitive advantage) di pasar yang dimasuki. Karyawan pada semua tingkatan diberi wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja baru yang luwes (fleksibel) untuk memecahkan persoalan, memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. Pemasok juga dilibatkan dan dari waktu ke waktu menjadi mitra melalui kerjasama dengan para karyawan yang telah diberi wewenang/kuasa yang dapat menguntungkan organisasi/perusahaan. Pada waktu yang sama keterlibatan pimpinan bekerjasama dengan karyawan yang telah diberi kuasa tersebut.

B.     Elemen pendukung TQM dalam perusahaan

1.      Kepemimpinan

Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data dan menggali siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan manajer senior sebagai penasihat, guru dan pimpinan tidak bisa diremehkan. Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi manajemen di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling berhasil, paling mampu dan paling hebat pendidikannya di dunia, harus diperebutkan melalui persaingan yang ketat. Kenyataan hidup yang berat ini akan menyadarkan manajer senior mengakui bahwa mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik misi dan visi mereka maupun proses manajemen, yang dapat mereka pergunakan untuk mencapai keduanya. Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa TQM adalah suatu proses yang terdiri dari tiga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka kelola agar mencapai perbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci keunggulan bersaing.

2.      Pendidikan dan Pelatihan

Mutu didasarkan pada ketrampilan setiap karyawan yang pengertiannya tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan baik informasi yang mereka butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh perusahaan. Pelatihan tambahan pada bench marking, statistik dan teknik lainnya juga dipergunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.

3.      Struktur pendukung

Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan, akan tetapi lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep mengenai mutu, membantu melalui "network" dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.

4.      Komunikasi

Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

5.      Ganjaran dan Pengakuan

Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran,  sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Gagal mengenali seseorang mencapai sukses dengan menggunakan proses menejemen mutu terpadu akan memberikan kesan bahwa ini bukan arah menuju pekerjaan yang sukses, dan menungkinkan promosi atau sukses individu secara menyeluruh. Jadi pada dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.

6.      Pengukuran

Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting didalam menetapkan proses manajemen mutu. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh pengetahuan pelanggan bahwa kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi. Pengumpulan data pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang realistis serta sangat berguna di dalam memotivasi setiap orang/karyawan untuk mengetahui persoalan yang sebenarnya.

Prinsip dari sistem TQM adalah melibatkan semua elemen karyawan mulai dari ” Top Management” sampai dengan pelaksana teknis ” Button Up Management”. Sistem TQM harus dimengerti, dipahami dan diterapkan dengan efisien dam efektif dalam semua aktifitas di lingkungan perusahaan untuk mencapai tujuan, sasaran dan target produktivitas sesuai dengan kebijakan top management, yang dapat membantu perusahaan mewujudkan hasil yang berpotensi dari teknologi informasi.

Dalam era informasi sekarang ini, kepemilikan informasi merupakan hal yang sangat penting dan berharga, namun jika digunakan dengan tidak bijaksana akan menimbulkan masalah. Suatu teknologi tidak dapat berjalan dengan sendirinya dalam setiap permasalahan. TQM dapat diterapkan dalam teknologi informasi apabila memenuhi syarat-syarat berikut:

a.         Setiap perusahaan/organisasi harus secara terus menerus melakukan perbaikan proses pada mutu produk dan layanan, sehingga dapat memuaskan konsumen.

b.        Memberikan kepuasan kepada pemilik, supplier, karyawan dan para pemegang saham.

c.         Memiliki wawasan dan pandangan jauh kedepan dalam meningkatkan profit dari penjualan produk atau layanan.

d.        Fokus utama ditujukan pada proses, baru pada hasil.

e.         Menciptakan kondisi di mana para karyawan dapat aktif berpartisipasi dalam menciptakan keunggulan mutu.

Oleh karena itu penggunaan teknologi informasi bagi perusahaan harus disesuaikan dengan kondisi, beberapa penggunaan teknologi informasi yang dapat diterapkan bagi perusahaan.

1.)    Menggunakan IT untuk meningkatkan jumlah customer dengan memperbesar pasar melalui internet. Cara yang termudah adalah dengan membuat website, karena sudah banyak tersedia program-program komputer untuk memudahkan dalam membuat website.

2.)    Menggunakan IT untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan. Dengan menggunakan IT perusahaan dapat lebih mudah dalam mencari informasi yang dapat membantu meningkatkan produknya. Misalnya bertukar informasi dengan pakar yang secara fisik berlokasi jauh dengan menggunakan email.

3.)    Menggunakan IT untuk meningkatkan kinerja perusahaan/organisasi. Sebagai contoh LAN intranet dapat dipasang di perusahaan/organisasi untuk mempercepat proses pertukaran informasi dalam bentuk email dan file sharring.

C.    Hambatan dan kendala mengadopsi TQMdalam perusahaan

1.      Organisasi Pemerintah yang Kaku

Pengalaman global menunjukkan budaya organisasi, baik di sektor swasta maupun sektor publik, sangat sulit untuk dirubah. Faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi adalah struktur kekuasaan, sistem administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi pegawai serta praktek-praktek manajemen. Seperti telah dibahas sebelumnya, birokasi pemerintah Indonesia sangat lambat dalam mentransformasi diri dari struktur top-down menuju sistem bottom-up yang desentralistik. Undang undang desentralisasi dan otonomi daerah memberi kerangka baru mengenai cara penyediaan dan pembiayaan pelayanan pemerintah. Dan meskipun TQM berpotensi untuk menanggulangi hal-hal yang bisa menghambat pengadaan pelayanan yang lebih berorientasi pelanggan dan partisipatif, namun perlu disadari bahwa perubahan subtansial yang ingin dicapai akan memakan waktu lama untuk mewujudkannya.

2.      Disfungsi Sistem Organisasi

Kerapkali organisasi pemerintah memiliki misi ganda bahkan kadang tumpang tindih. Dan hanya sedikit lembaga pemerintah yang memiliki akuntabilitas di mata masyarakat, jarang sekali ada sanksi bagi lembaga yang memiliki kinerja buruk dan nyaris tidak ada persaingan langsung. Keadaan ini sangat berbeda dengan yang terjadi pada sektor swasta dimana mereka berjalan dengan sistem yang lebih “fungsional”, seperti ekonomi pasar, memiliki misi yang lebih jelas, dan akuntabel di mata pelanggan mereka. ProyekDELIVERI menemukan bahwa sistem manajemen yang berlaku dalam pelayanan Dinas Peternakan menjadi kendala utama untuk melembagakan perubahan. Seperti yang telah dijelaskan di atas, ada beberapa mekanisme untuk menghargai kinerja. Sebagai contoh, struktur sekarang tidak memberi ruang untuk kenaikan gaji berdasarkan kinerja, sehingga semua pegawai mendapatkan gaji yang sama, tanpa mempertimbangkan mutu kerja mereka. Jadi meski ada pegawai yang suka terlambat bahkan tidak masuk kantor sekalipun, tetap menerima gaji sama besarnya dengan mereka yang bekerja untuk perbaikan pelayanan. Wewenang untuk merubah sistem ini dipegang oleh departemen pemerintah yang lain, walhasil, para pegawai di kabupaten kerap frustasi karena insentif untuk berinovasi terhambat.

3.      Pengambilan Keputusan yang Tradisional dan Sentralistik

Meskipun perlahan-lahan pemerintah mulai menerapkan desentralisasi, namun pemerintah tingkat kabupaten masih tetap ada kecenderungan untuk bertindak dengan gaya top-down. Di Balai Penyuluhan Pertanian, Kabupaten Boolang Mongondow, misalnya, petugas lapangan telah bekerja keras untuk menyediakan pelayanan yang lebih berorientasi pelanggan, melalui kerja sama dengan petani untuk mengidentifikasi prioritas mereka. Usaha ini memicu lahirnya program kredit baru yang sangat berhasil. Program ini telah diadopsi oleh pemerintah daerah, yang kini akan membangun ribuan kelompok tani dalam periode enam bulan dengan menggunakan teknik partisipatif. Pendekatan semacam ini merupakan penerapan dari prinsip dasar konsultasi dengan pihak terkait dan kepuasan pelanggan, yang sangat esensial dalam TQM. Penolakan sistemik untuk perubahan ini disebabkan oleh praktek perencanaan program yang top-down dan sangat sentralistik. Umumnya, pemerintah tingkat kabupaten bertanggung jawab untuk merespon pelaksanaan program dari tingkat pemerintahan lebih tinggi. Untuk merubah pendekatan mekanistik dalam perencanaan dan pelaksanaan program ini, memakan waktu bertahun-tahun.

4.      Struktur Wewenang yang Sangat Hierarkis

Di Indonesia, karakterisasi sektor publik dilakukan secara tradisonal berdasarkan stratifikasi status, dimana manajer senior memegang wewenang yang amat besar. Struktur ini harus dirombak secara radikal, jika ingin mengadopsi pendekatan TQM. Di masa lalu, setiap staf telah diberi tugas dan tanggung jawab dan diharapkan menjalankannya dengan dependensi tertentu kepada orang lain. Untuk beralih dari keadaan yang sangat struktural menuju ke lingkungan yang lebih fleksibel dan tidak terlalu hierarkis bisa menjadi bumerang. Tantangan bagi para manajer adalah menciptakan lingkungan dimana tingkat wewenang, minimal bisa “dilperlebar”. Di Kabupaten Bulukumba, Sulawesi Selatan, misalnya, Kepala Dinas Peternakan untuk bersedia membagi wewenangnya dan mengembangkan metode pengambilan keputusan baru. Usaha ini berperan penting dalam mempersempit jurang antar berbagai tingkatan.

5.      Lemahnya Komitmen para Manajer Senior

Biasanya, tangapan awal terhadap TQM cukup positif, namun kerap hanya dalam bentuk dukungan verbal semata. Masalah mulai muncul ketika diperlukan dukungan aktif dari para manajer senior untuk menciptakan atmosfer yang kondusif, dimana staf bisa bereksperimen dan mempelajari pendekatan baru tanpa takut disalahkan, atau ketika terjadi tekanan untuk melaksanakan “proyek pesanan ” (top-down). Keadaan ini bisa menyempitkan ruang lingkup TQM dan membuatnya tidak bisa berjalan dalam jangka panjang. Dalam studi banding program TQM pada kantor-kantor Dinas diketahui bahwa tipe kepemimpinan sangat instrumental dalam menanggulangi masalah tersebut. Jika manajemen senior hanya memberikan dukungan verbal, maka staf akan merespon prinsip-prinsip TQM hanya di mulut saja. Sebaliknya, jika manajemen senior berpartispasi aktif dalam proses, maka akan terjadi perubahan kualitatif mengenai kinerja para staf